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Auf die gute Zusammenarbeit: Konfliktlösung in Betrieben hat viele Facetten (Teil 1)

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Konflikte zwischen Betriebsparteien können durch Gerichtsverfahren und Einigungsstellen gelöst werden. Doch es geht auch anders. Wir zeigen, warum bei Anwendung des Gesetzes (§ 74 Abs. 1 BetrVG) manchmal auch Alkohol im Spiel sein darf. Dies aber erst in Teil 2 unserer Beitragsreihe.

Paragraph 74 BetrVG ist wohl eine der zentralen Normen zur Regelung der Zusammenarbeit der Betriebsparteien. Sie bestimmt, dass Betriebsparteien mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammentreten sollen und über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln haben. Hierbei haben sie auch Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zu machen. Die Formate gibt das Gesetz nicht vor. Gerade, wenn es knirscht, können Unternehmen kreativ werden, um Eskalationen und Beeinträchtigung von Unternehmensabläufen zu verhindern. Hier ein kleiner Einblick in die Werkstatt der betrieblichen Praxis. In Teil 1 noch ohne Alkohol:

Runder Tisch

Das bietet sich insbesondere dann an, wenn viele Beteiligte „an einen Tisch“ gebracht werden sollen. Denkbar ist hierbei ein offener Austausch von Position, um zum Beispiel schwelende Konflikte auszuräumen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Der Runde Tisch bietet sich dann an, wenn die Fronten noch nicht allzu verhärtet sind, aber Eskalationen am Horizont bereits zu sehen sind.

Eckiger Tisch

Sind die Position bereits mehr verhärtet und muss sogar gegebenenfalls eine Eskalation zugespitzt werden, bietet sich dieses Format an. Der Eckige Tisch schafft einen halbwegs geschützten Rahmen, um auch konträre Positionen zu artikulieren. Eine Eskalation in Einigungsstellen oder Gerichtsverfahren lässt sich so womöglich im Vorfeld ausräumen.

Mediation

In beiden und auch allen anderen Austauschformaten kommt auch die Begleitung durch einen internen oder externen Mediator in Betracht. Dies bietet sich dann an, wenn zwischen den Betriebsparteien insbesondere die Kommunikationskultur bereits gelitten hat und Streitigkeiten durch Emotionen und sachfremde Erwägungen überlagert werden. Als Mediator bieten sich häufig Einigungsstellenvorsitzende an. Denkbar sind aber auch interne Mediatoren, die ein hohes Maß an Vertrauen bei beiden Betriebsparteien genießen (z.B. Aufsichtsratsvorsitzende, Vertrauensperson aus der Geschäftsführung, Schlüsselpersonen bei etwa familiengeführten Unternehmen).

Freiwillige Einigungsstelle

Die Einigungsstelle ist der klassische Konfliktlösungsmechanismus bei mitbestimmten Sachverhalten. Manchmal kann die Einigungsstelle auch freiwillig sinnvoll sein, wenn gemixte Themenkomplexe betroffen sind und die Konflikte durch eine Betriebsvereinbarung beigelegt werden sollen, um hierdurch auch eine gewisse Verbindlichkeit gegenüber der Belegschaft zu dokumentieren.

Anwälte

Insbesondere, wenn die Kommunikationsebene zwischen den Betriebsparteien gestört ist, können Konflikte auch auf Anwaltsebene gelöst oder jedenfalls die Lösung vorbereitet werden. Vorteil hiervon ist, dass eine gewisse Objektivierung von Themen erfolgen kann und die Emotionen außenvorbleiben. Voraussetzung hierfür ist, dass auf beiden Seiten Vertreter tätig sind, die nicht nur die Mechanismen des Gesetzes und der Rechtsprechung kennen, sondern auch kreativ sind.

Spitzengespräch

Bei Gremien mit starken Führungspersönlichkeiten kann dies das Mittel der Wahl sein, um zum Beispiel bestimmte Themen auf Augenhöhe, zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat/Gesamtbetriebsrat/Konzernbetriebsrat zu heben. Hierdurch wird die Bedeutung allein des prozeduralen Formats bestenfalls auch gegenüber den Gremien hervorgehoben und so Konflikte im Gremium eingedämmt. Das Format funktioniert allerdings nicht, wenn das Gremium selbst unter politischen Machtspielen leidet oder die Geschäftsführung nur auf dem Papier existiert.

Vier-Augen-Gespräch

Während das Spitzengespräch bereits einen aktuellen Konflikt zum Anlass hat, kann das Vier-Augen-Gespräch bei kleineren Themen genutzt werden. Hierzu muss nicht zwingend die „oberste Ebene“ genutzt werden, sondern auch Kollegen der Arbeitsebene, die in beiden Lagern ein belastbares Maß an Vertrauen genießen.

To be continued …

39 beiträge

Dr. Markus Janko 




Markus Janko berät Arbeitgeber ins­be­son­dere bei Umstruk­tu­rie­run­gen, Unter­neh­mens­käu­fen und Due Diligence-Prozessen. Besondere Expertise besitzt er in der Unterstützung inter­na­tio­na­ler Konzerne, dem Einsatz von Trans­fer­ge­sell­schaf­ten und im Insol­venz­ar­beits­recht. Hier zeichnet er sich durch die Beratung namhafter Insol­venz­ver­wal­ter in großen Insol­venz­ver­fah­ren aus sowie von Unter­neh­men bei Unter­neh­mens­käu­fen aus der Insolvenz und der arbeits­recht­li­chen Sanierung in Schutz­schirm­ver­fah­ren.
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